3 voordelen van groslijsten ten opzichte van raamovereenkomsten
Er zijn 3 voordelen van het gebruik van groslijsten ten opzichte van raamovereenkomsten.
Het eerste en belangrijkste voordeel is dat een groslijst veel flexibeler is dan een raamovereenkomst. De inhoud van de raamovereenkomst kun je gedurende de looptijd (vaak wel 4 jaar) niet wijzigen. Een groslijst-systematiek kun je feitelijk op ieder moment aanpassen. Zo kun je bijvoorbeeld bij advies- en ingenieursdiensten een relatief nieuw onderwerp zoals het uitvoeren van stikstofberekeningen eenvoudig toevoegen.
Het tweede voordeel van een groslijst t.o.v. een raamovereenkomst is dat gedurende de looptijd partijen toegevoegd kunnen worden aan de groslijst én er ook weer van af kunnen. Bij een raamovereenkomst is dat praktisch niet mogelijk. Vaak zie je dat gedurende de looptijd van de raamovereenkomst zowel de markt áls de hoeveelheid opdrachten veranderen. Dat zorgt voor teleurstellingen bij o.a. de opdrachtnemers. Zo horen wij vaak van advies- en ingenieursbureaus dat de omzet binnen een raamcontract tegenvalt.
Een derde voordeel van een groslijst is dat je de ervaringen en gemeten prestaties die je daarbinnen opbouwt niet na 4 jaar weg hoeft te gooien. Een groslijst-systematiek kan doorlopen met behoud van de eerder behaalde prestaties van bedrijven. Zo ontstaat in de loop der tijd vanzelf een compactere lijst met goed presterende bedrijven die vaker geselecteerd worden doordat deze bedrijven de overheid goed kennen. Omdat ze vaker opdrachten doen kunnen ze ook hogere scores halen. Tegelijk worden nieuwkomers niet belemmerd om toe te treden.
Betekent dat dan het einde van de raamovereenkomst? Nee hoor, voor repeterende werkzaamheden die een vrij standaard karakter hebben zijn raamovereenkomsten ideaal. Groot voordeel van raamovereenkomsten is dat, zeker wanneer de prijzen al vast liggen, er geen minicompetitie meer nodig is. De werkzaamheden kunnen gemakkelijk opgedragen worden in naderen opdrachten.
Raamovereenkomsten met meerdere partijen die 100% aanbesteed zijn op kwaliteit (waar de prijs dus geen rol heeft gespeeld in de gunning) waarbij opdrachten vervolgens 1 op 1 worden gegund, zijn naar onze mening onrechtmatig. Deze constructie zien wij aanbesteders nog wel eens toepassen bij advies- en ingenieursdiensten. Dit is niet toegestaan omdat een van de kernelementen van aanbesteden is dat er mededinging plaatsvindt op in ieder geval de component prijs.
Bekende voorbeelden zijn raamovereenkomsten voor onderhoud aan elementenverharding en raamovereenkomsten voor het verhelpen van storingen en het uitvoeren van onderhoud van openbare verlichting (OV) en verkeersregel installaties (VRI’s). Het mooie van een raamovereenkomst is dat je al een lijst met prijzen hebt voor bepaald type werkzaamheden. Dat is heel efficiënt. Het nadeel van een raamovereenkomst is dat je dan wel voor langere tijd vastzit aan dat bedrijf. Wanneer het bedrijf onverhoopt slecht blijkt te presteren is dat voor overheden heel lastig omdat je voor vervolgopdrachten die binnen de reikwijdte van de raamovereenkomst vallen gehouden bent met dat bedrijf zaken te doen. Dit probleem kan deels opgelost worden door een raamovereenkomst af te sluiten met meerdere partijen. De hoeveelheid te verstrekken opdrachten moet dan wel groot genoeg zijn omdat anders het voordeel van een raamovereenkomst weer afneemt en het ook weer minder interessant wordt voor de raamcontractant.
Zijn raamovereenkomsten en groslijsten de enige manieren om bedrijven te selecteren voor onderhandse opdrachten?
Groslijsten en raamovereenkomsten gebruik je alleen wanneer er een mate van herhaling zit in het type opdrachten. Wanneer opdrachten een eenmalig of laagfrequent karakter hebben, bijvoorbeeld 2 opdrachten per jaar, waarom zou je dan energie steken in een groslijst? Het werken met groslijsten is voor een deel een efficiëntievraagstuk. Wat is efficiënter, 2 keer een marktverkenning doen met een onderbouwing van de selectie of het optuigen en onderhouden van een groslijst-systematiek.
De Gids Proportionaliteit vraagt aan de aanbesteder om de selectie voor onderhandse opdrachten te kunnen motiveren. Dat kan ook op basis van een marktverkenning. In de praktijk zie je overigens wel vaak dat dit laatste niet gebeurt of pas wanneer men er om vraagt. Daarnaast moet de keuze voor zowel de aanbestedingsprocedure als de keuze om groslijsten te hanteren, proportioneel zijn. De inspanningen moeten in verhouding staan tot het voordeel dat men er van heeft.